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BP:持久發展的“養生之道”

編輯:廣州吳楊陳品牌整合設計機構  時間:2013/03/01  字號:
摘要:BP:持久發展的“養生之道”

成立于1909年的BP,是當今世界上超大型的能源企業之一,總部位于倫敦。百年風雨路,BP的成長可謂歷盡重重艱辛,幾經跌宕。但其積極履行社會責任、追求可持續發展的理念似一劑“不老丹”,讓其順利走過坎坷,始終保持強勁的發展動力。BP是怎樣將社會責任融入自身發展的?如何構建公眾信任體系的?又是怎樣進行危機管理的?本期《管理提升縱深行·它山之石》以BP社會責任履行和危機管理為切入點,剖析其“始于責任,終于發展”的“養生之道”。
  作為世界上最大的能源企業之一,BP除了與其他跨國大石油公司一樣,致力于石油和天然氣勘探開發,增加世界能源供應外, “積極承擔社會責任”的標簽也讓其在石油領域里展現出更溫暖的光彩。
  通過與社會公眾息息相關的風險事件,BP一直在尋求更尊重自然的生產方式,直面危機公關中需要履行的責任,執著地行走在自己一直倡導的做好社會公民的路途中。
  從2003年年度報告開始,BP列表披露量化的非財務業績指標,指標內容覆蓋經濟、社會、環境三大領域。如今BP已形成了較完善的社會責任獨立業績指標體系。
  正是這種以“自律”推動“他律”的做法,使BP的品牌價值高于一般意義上的跨國能源公司VI系統的系列符號,使BP即使面臨諸如爆炸、漏油這些“滅頂之災”時,仍能屹立不倒,實現“長期可持續發展”的諾言和目標。
  重新定位——不只提供石油
  20世紀末,BP已完成對幾大世界著名石油公司的收購,從曾經的二流石油公司扶搖直上,成為國際石油巨頭之一。
  BP除了打造石油帝國之外,還積極投身其他能源領域,并開始為氣候變化做出不懈努力。這種形勢下,BP最初的盾形標志已無法適應和表達BP新的發展變化。
  2000年,BP以一種前瞻性的戰略眼光進行了清晰的品牌重塑。BP選擇了太陽花的標志,綠黃相間,散發出溫暖清新的自然味道,讓人無法將其與傳統意義上的高耗能、高污染的石化企業聯系起來。新的宣傳詞對“BP”進行了新的解釋——“超越石油(Beyond Petroleum)”,展現了其“制造能源,但不局限于此”的發展理念,同時做出了“以尊重自然環境的方式生產,保護環境,以期成為一個更好的社會公民”的諾言。
  通過公益活動,BP不斷傳遞它對于環保和人類可持續發展的關注。BP網站通過一系列方式表明它力圖處理二氧化碳排放、再生能源和公司社會責任的問題。各國分公司會拿出贏利的一部分來回報社會。在中國,BP開展了影響中國兩億孩子的“綠色教育行動”,增強公眾環境保護意識等。
  在BP看來,企業社會責任不是在賺了很多錢后,把一部分錢捐給了慈善機構,而是在經營過程中,必須能提供適應市場的產品,并在這個過程中考慮到當地人的利益,比如保護好環境,或盡量將對環境的影響降到最低。比如BP在珠海有一個化工廠,通過技術改良,企業一方面在供應產能方面有了很大提升,節約了能源;另一方面,減少了對環境的影響。
  從“英國石油”到“超越石油”,全新的標志,讓人們看到了BP致力于全球范圍對新能源開發的決心,也讓大眾認識到面對行業傳統難題時BP的新態度,表達了企業對能源和環境沖突問題的高度關注和積極創新。
  應對危機——透明度重塑形象
  BP以綠色公司的形象前行的道路并不平坦,因為主營業務仍集中在石油開采這一環境風險較高的行業中。近幾年來,BP公司不斷受一些環境安全事件的困擾。
  2010年的墨西哥灣漏油事件可謂BP的“命中一劫”。但BP所表現出的積極承擔責任的態度和應急管理能力最終還是使其“化險為夷”。面對政府和批評人士,BP沒有對各種調查公開表示不滿。雖然也犯下了諸如起初低估了泄漏的規模和嚴重性等錯誤,但BP多次道歉并承擔了清理油污的大部分責任。BP第一時間啟動應急預案,在事發后第二天就成立了漏油事故調查組,獨立開展調查工作,并組建墨西哥灣海岸恢復組織,負責生態環境修復、社區恢復以及長期應對。
  為應對事故處置和賠付支出,BP從當年第二季度稅前收入中計提322億美元(含200億美元賠償基金),還計劃出售最多300億美元(后增加至400億美元)的非核心資產,以保障賠付款的到位。
  除了及時應對,BP還努力引導媒體輿論,重塑負責任的企業形象。漏油事件發生后,BP網站首頁上設置了“墨西哥灣的答復”的導航條,并實時更新墨西哥灣的最新動態,告訴公眾BP如何進行海洋表面的清潔等技術性工作,包括全天不停歇地清潔海岸線,接受一切合法合理的索賠,拯救野生動物,給漁民創造新的就業崗位等,用圖片和短片形式直觀地反映了墨西哥灣正在一點點地恢復。
  為緩解公眾的憤怒情緒,BP還購買了谷歌、雅虎等搜索引擎中有關漏油詞條的搜索結果。網友只要搜索“石油泄漏”(oil spill)這個字眼兒,會立刻彈出一個醒目的鏈接指向BP官網——“了解更多有關BP如何幫助(處理漏油)”,讓公眾看到BP為應對漏油事件所做出的不遺余力的努力。 
  本土化策略也是BP此次危機管理中的一大亮點:宣布讓公司執行董事戴德立取代CEO擔任危機管理的負責人。后來BP又聘用美國聯邦應急管理局(FEMA)前局長詹姆斯·李·威特加入其危機管理團隊,聘請了幾位美國重量級律師加盟。如此本土化的應對團隊,采取了一系列果斷措施,為BP“絕地重生”發揮了不可小覷的作用。
  安全文化——更好地承擔社會責任
  企業社會責任其實是一種企業與社會的關系。從事能源勘探開發行業的高風險性,使BP一直把安全作為企業社會責任的題中之義。因此,“任何人都有義務停止不安全的工作”成為BP在全球推行的安全口號。
  安全健康的理念已經融入BP員工的日常生活中。辦公室里,BP的HSE部門員工會像求婚一樣單腿跪在地上接水。因為他們認為,長期彎腰會損害腰部健康,以此做出表率,影響別人。他們會利用中午休息時間,組織諸如“健康安全周”、“家庭安全周”這樣的主題活動。在每個BP的合資工廠里,都會在基于BP13項職責要素體系框架下,由專門的團隊,根據各自的情況,制定相應的安全管理辦法。這個團隊的規模有時甚至會超過10人。
  BP在全球有很大的油料運輸業務,危險品的安全運輸管理尤為重要。采用了BP全球標準的油罐車從外表看,雖然每一輛油罐車只是很長的一個大油罐,但實際上油罐車的內部已經被分成了5個互相隔離的倉,既降低了安全和環境風險,又減少了潛在損失。在應急方面,所有的油罐車都在同一個GPS平臺上,這些GPS有著超出一般的作用:除了最常見的定位功能外,還能協助判斷司機的駕駛風險,監督司機遵守疲勞管理、速度管理等制度,進行事故后的應急救援和原因分析等,從而為安全管理提供了一只真正的“千里眼”。
  分享、共贏是BP履行社會責任的另一種方式。在全球各地,BP會從設施、制度、人員和業績管理等方面入手,提供合作伙伴車輛安全標準并幫助落實、對其員工進行防御性駕駛培訓,幫助承包商設立良性的激勵機制等。同樣,墨西哥灣漏油事件后,BP專家積極與政府部門、學術界以及競爭對手和合作伙伴分享了事件調查處理過程中的經驗教訓,幫助提高行業整體能力。
  【經驗分享】
  員工的可持續管理
  能源行業面臨著不斷擴大的技能缺口,BP正以多種方式應對這個問題。BP改進招聘計劃,并注重專業技能,還通過培訓和發展來提高雇員的技術技能。例如,BP針對每一個石油技術學科,實行為期10 年的職業發展計劃。每一份計劃都列出雇員在短期和長期需要的培訓、工作經驗和評估。
  BP力求通過開放、定期的溝通,公平尊重地對待那些受到并購和合資影響的雇員。
  T型管理
  所謂T型管理,是指在公司內部自由地分享知識(T的水平部分),同時致力于單個業務單元業績(T的垂直部分)。T型管理者為BP產生垂直價值。同時,他們在以下三個方面創造橫向價值:一是通過交流提高效率,二是通過同事建議改善決策質量,三是通過共享知識增加收益。BP把T型管理融入企業文化,大力推廣,最終結出了豐碩果實。

 

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